Hangi Kobi’ler Kapanacak? – 01-02-2006

1. GİRİŞ

Ülke ekonomimizde önemli bir yere sahip olan KOBİ’lerimiz, toplam işletmeler içinde yaklaşık olarak %98’lik bir paya sahiptir. Ayrıca KOBİ’ler istihdamda, ülkede yaratılan katma değerde, ihracatta da ülkemiz ekonomisine önemli katkılar sağlamaktadır.

Aile işletmesi olarak kurulan KOBİ’lerin sorunlarının başında yönetim zaafından kaynaklanan kurumsallaşamama ve yeniliklere ayak uyduramama gelmektedir. Bunların yanında Nitelikli Yönetici ve İşgücü, Finansman, Sermaye Yetersizliği de önemli sorunlar arasındadır.

Ülkemizde yaklaşık olarak 200 bini imalatçı, 2 milyona yakın KOBİ olduğu bilinmektedir. KOSGEB kayıtlarında ise yaklaşık 80 bin imalatçı KOBİ’nin envanteri mevcuttur.

Ülkemizin Avrupa Birliği’ne tam üyelik için müzakerelerin yapıldığı günümüzde önemli noktalardan birisi de ülkemiz ekonomisinde önemli bir ağırlığa sahip olan KOBİ’lerin durumudur. AB Sürecine giren her ülkede (Almanya ve Fransa dahil) KOBİ’lerin yaklaşık %30 oranında kapandığı, Türkiye’de bunun %40’lara varabileceği ve gelecek 10 yılda bu sürecin yaşanacağı konuşulmaya başlandı.

2. KOBİ KAVRAMI

Kısaca KOBİ olarak isimlendirilen Küçük ve orta ölçekli işletmelerin nitelikleri ve hangi işletmelerin KOBİ statüsünde değerlendirileceği ile ilgili birden çok tanım ve sınıflandırma mevcuttu. Örneğin KOBİ’lere destek vermek ve KOBİ’leri geliştirmek amacıyla kurulan KOSGEB’in bir tanımı, başka bir kurumun başka bir tanımı vardı.

Fakat 2005 yılında Sanayi ve Ticaret Bakanlığı tarafından yapılan bir düzenleme ile KOBİ tanımı net olarak belirlendi.

Bakanlık tarafından yapılan bu düzenleme ile; KOBİ tanımı “yıllık ortalama çalışan sayısı 1 ile 250 arasında olan ve yıllık satış tutarı veya bilânço büyüklüğü 25.000.000 TL’nin altında olan imalat, hizmet ve ticaret sektörlerinde faaliyet gösteren bütün işletmeler” olarak düzenlenmiştir.

Ayrıca yapılan bu düzenleme ile KOBİ’ler kendi içinde 3’e ayrılmıştır. Bu sınıflandırma aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.

Tablo 1. KOBİ Çeşitleri

3. KOBİ’LER NE YAPMALI?

Bu bölümde, Avrupa Birliği sürecinde KOBİ’lerimizin neler yapması gerektiği konusuna değineceğiz. Yönetim bilimciler Küçük ve orta ölçekli işletmelerin ayakta kalabilmek için neler yapması gerektiği konusunda çeşitli bilgilendirme yapmaktadır. (   )

Buna göre KOBİ’ler ilk fırsatta;

1. Vizyonlarını oluşturmalı,
2. Ortak Finansman Gücü temin etmeli,
3. Profesyonellik oluşturmalıdır. Profesyonellik ile kurumsallaşmayı anlıyoruz.

Bir işletmenin hayatında bunların nasıl oluşturulacağını şöyle irdeleyebiliriz:

3.1. VİZYON OLUŞTURULMASI

Türkçe de “öngörüler, hedeflenen idealler” olarak tanımlanan Vizyon kelimesi, İşletmeler açısından ise; bir işletmenin gelecekte kendini nerede görmek istediği yani öngörülen zamanda işletmenin hedefi olarak tanımlanmaktadır.

Ülkemizde 1980’lerde yapılan ticari hayatın geliştirilme çabaları çerçevesinde sekizinci Cumhurbaşkanımız merhum Turgut Özal’la birlikte hayatımıza giren vizyon kavramı “Değeriniz gerçekleşecek hayalleriniz kadardır” benzeri sözler ile ifade edilmeye başlamıştır.

Vizyonun, iş hayatında Esnaf ile Girişimci İşadamını ayıran temel bir kavram olduğu düşünülebilir. Oto tamircisi, kuyumcu veya bakkal dükkanı işleten bir kişi de işletmesini geliştirmek için hedefler belirleyebilir yani vizyona ihtiyacı olabilir. Vizyon belirlenirken önemli bir unsur da hedeflerin gerçekçi olmasıdır. Oto tamircisi “Bosch” gibi her mahalleye bir oto bakım işletmesi kurmayı düşünebilir veya bakkalın oğlu marketler zinciri kurmak isteyebilir. Bu hedeflere ulaşmak için, öncelikle hayallerini uygulanabilir projelere dönüştürmeli ve kurumsal çaba sarf etmelidir.

Ancak, vizyonla oluştururken;

• İşletmenin 10 yıllık hedefleri,
• Yatırım, İşletme, Yönetim uygulama planları,
• Bütçe gibi sistem disiplinlerini de beraber geliştirmek gerekir.

Yatırım ve işletme uygulamalarının her aşamasında usulüne göre oluşturulmuş Gündemli, Periyodik ve Merasimine uygun toplanan Yönetim Kurullarında müzakere edilmesi başarı için gereklidir. (Yönetim kurullarının sektöre göre nasıl oluşturulacağı incelenmelidir.)

Zamanın ve sektörün gerçeklerine uygun hazırlanmış Vizyon, Hedefler, Planlama ve Bütçe müteşebbisin en önemli sermayesini oluşturur. Gayri maddi (para dışı) sermaye denilen bu düşünce ve sistem  işletmenin temeli ve bir anlamda omurgasıdır.

Vizyonu ve planlamayı hazırlayanlar ve gerçekleştirenler genellikle işlerin kurucusu olan girişimci işadamlarıdır. Bunlar bir sektörde temelini oluşturdukları iş düşüncesini (vizyonu) uygulama aşamasına geçirebilen kişilerdir.

Buna karşılık, üzerinde düşünülen, araştırma yapılan fakat uygulamaya geçirilemeyen onbinlerce iş fikri vardır. Daha da ötesinde ABD’de kurulan her 100 işletmenin %50’si 5 yılını tamamlayabildiği 15 yılı tamamlayanların ise %30, olduğu bildiriliyor. Bu oran ülkemizde daha düşüktür. Bu sebeple uygulanabilmiş iş fikirlerine ve sürdürülebilir rekabet şartları içerisinde karlılığını koruyan işletmelere çok değer verilmektedir

3.2. YENİ FİNANSMAN OLUŞTURULMASI

Müteşebbisin öz sermayesi,  Sermaye yedekleri ve geleceğin karlarıyla genişleme ve yenileme yatırımlarını sürdüren işletmelere uygun ortamlarda %45′ e kadar hisselerini yeni ortaklara açmaları öneriliyor. Yeni ortaklık aynı sektörden başka bir firma ile birleşmek (stratejik ortaklık) olabileceği gibi, sektör dışından kişilere, akrabalara, hemşehrilere, her yıl yatırımının temettüsünü almak isteyeceklere hisselerin bir kısmını dağıtmak (Finans ortaklığı) şeklinde de olabilir. Her iki ortaklığın ayrı özellikleri vardır.

Müşterek özelliğinin ise,
1. İşletmeye yeni yatırım için geri ödenmeyecek faizsiz kaynak temin edilmesi,
2. Yönetimi ve standartlarını denetleyen dost bir üçüncü gözün kazanılması olarak değerlendiriliyor. KOBİ’lerin yeni ortaklara açılabilmesi için kar dağıtmayı temel prensipleri içine alması gereklidir.

Gazete haberinde görülen “Sultanahmet Köftecisi”‚vizyon oluşturarak büyüme planlarını uygulamaya başlamış. Bu yıllarda Ortak finansmanı sağlaması halinde kurumlaşma sürecine girebilecektir. Bu yapılamazsa kurucunun veya mirasçının ilgisine bağlı olarak 10-15 yıl içinde firmanın başka bir zincire devredilmesi veya parçalanması tabii karşılanmalıdır.

3.3. PROFESYONELLEŞME (KURUMLAŞMA, SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK)

Profesyonelleşme ile anlaşılması gereken yönetimin, üretimin, karlılığın gelecekte sürdürülebilmesidir. Kurumsallaşmanın amacı; sürdürülebilir olmaktır ve işletme içi görevlerin vizyona bağlı olarak ayrı ayrı tanımlanmasıyla başlar.

KOBİ’lerde profesyonellik için, Kurucu Lider genellikle;
• 1. Kuruluş Süreci, Departman Yönetimi ile birlikte tüm aşamaları üstleniyor.
• 2. Süreç, Operasyon ve Üst Fonksiyonları yönetiyor.
• 3. Süreç, İlişkiler ve Vizyon Yönetimini üstleniyor,
• 4. Süreçte ise, Vizyon ve İmaj Yönetimi görevini sürdürüyor.

İşletmenin vizyonunu oluşturan, firmayı kuran kişi veya kişiler, ilk yıllarda sektör içinde tutunabilmek için günlük işleri en usta biçimde yapmak ve takip etmek durumundalar. İşletmeye aldıkları (kan bağı olan veya olmayan, hissedar olan veya olmayan) yardımcı personelin işe sahip çıkma ortamı sağlanıncaya kadar zaman ve saat gözetmeksizin Yatırımın; Tedarik, Üretim, Pazarlama ile Tahsilât ve Muhasebe uygulamalarını dikkatle takip etmeleri gerekir. Bu döneme “İş sahibinin profesyonelliği” diyoruz.

Her süreç sektör ve iş büyüklüğüne göre 3 ile 7 yıl arasında sürebiliyor. İş sahibi veya sahiplerinin daha uzun süre günlük operasyonları takip ettiği işletmeler de var.

Bu süreci takiben vizyon sahibinin operasyonel çalışmaları, yetişen güvenilir (kan bağı olan veya olmayan, hissedar olan veya olmayan) personellere bırakarak “İlişkiler Yönetimi ile Sevk ve İdare” (CEO-Patronluk)  pozisyonuna geçmesi uygun olur. Bu süreç, işletmede yönetim ve karar verme standartlarına bağlı olarak kurumsallığın oluşmaya ve olgunlaşmaya başladığı dilimi gösterir. (Yönetim standartlarının oluşmadığı işletmelerde yetki devri olumlu sonuçlar vermez. Bu standartların nasıl oluşturulacağı incelenmelidir).

Kurucunun “Sevk ve İdare” (Patronluk)  pozisyonunda (Çok ortaklı şirketlerde Murahhas veya Koordinatör,  Batı dilinde CEO) geçireceği sürenin ne kadar olacağı ise, başka bir sektörde iş kurulması veya mevcut işin boyutlarıyla ilgilidir. Eğer yeni bir sektöre geçmek düşünülmüyorsa iş sahibi sevk ve idareyle (İlişkiler Yönetimi)  uzun zaman bizzat ilgilenebilir. Ancak işletme Ulusal veya Uluslararası boyutta çalışmaya başladığı veya yeni bir işe hazırlandığı dönemlerde iş sahibinin, (Patronluk-koordinatörlük CEO) pozisyonunu 3-7 yıllık süre içinde (kan bağı olan veya olmayan kişiye) devrederek Danışmanlık (vizyon yönetimi) durumuna geçmesi işletmenin verimliliği ve kurumsallaşmanın derinleşmesi için gerekli görülüyor. Bu aşamada iş sahibi yine işletmenin “vizyoneri”  olmaya devam ediyor, periyodik toplantılarda personele işletmeyle ilgili görüşlerini anlatıyor ve yol gösteriyor, ancak operasyonlara müdahale etmiyor. İşletme yönetiminin performansını proje sonuçları veya hedeflerin gerçekleşmesiyle değerlendiriyor. Bu noktada CEO’nun günlük ve bütçe dahilindeki satın alma kararlarında hemen alt kadrosundan oluşacak icra gurubu tarafından desteklenmesi, ancak, sabit yatırım kararlarının kurucu veya vizyon yöneticisinin katıldığı yönetim kurullarında alınması uygun olacaktır.

4. Süreçte kurucular firmanın vizyon (gelecek) ve  imaj yönetimini üstleniyorlar. Bu pozisyonda hangi unsurların yönetileceği tam olarak anlaşılamayan işletmelerde kurucular genellikle sevk ve idareye, zaman zaman da günlük operasyonlara müdahil olabiliyorlar. (Vizyon ve imaj yönetiminin unsurları incelenmelidir.)

Anadolu’da yapılan gözlemler hemen her sektörde Sermaye yetersizliği,  Pazar yetersizliği, Maliyet yüksekliği Güvenilir ve Doğru Karar Verme  vasıflarına sahip  personel eksikliği vb. sebeplerle kurucuların operasyon yönetiminden çekildikten sonra uzun zaman sevk ve idare (patronluk) pozisyonunda bulunmak zorunda olduğu, vizyon ve imaj  yönetimine geçebilen KOBİ  sayısının genellikle %5 seviyesinde kaldığını göstermektedir.

Bahsedilen 4 süreci gerçekleştiremeyen işletmeler, kurucunun sağlığı ve ilgisi azaldıkça pazar kaybetmeye başlıyor. Veya birkaç ortaklı ise, çocukların büyümesine bağlı olarak ortaklar arasında paylaştırılıyor.  Yeniden bireysel yönetilen işletmeler haline gelip yeni bir 15-20 yıllık süreç başlatılıyor. Bu dönemlerde işletmelerin bir kısmı faaliyetine son veriyor veya sistemden çekilmek zorunda kalıyor.

İşletmenin kuruluş aşamasından, kurumlaşma sürecine yıllar itibariyle geçmesini aşağıdaki şekilde değerlendirebiliriz.

Gelişen haberleşme ve ulaşım teknolojileri sayesinde, Kurucuların Yönetim Stratejilerine bağlı olarak KOBİ’lerin,  ortalama 12 ile 28 yıl içinde kurumlaşma sürecini tamamlamaları mümkün görülmektedir. Ancak bu süreçte, kurucu ile alt pozisyondaki tüm yöneticilerin her 5 yılda bir işletmenin tüm unsurlarının sevk ve idare bilgilerini yenileyen eğitim programlarından geçmeleri gereklidir. Aksi durumda yönetim zihniyetinde ihtiyarlama süreci başlamaktadır.

4. SONUÇ VE ÖNERİLER

Bu kabullerimize göre müteşebbislerin işletmelerini kurup, Departman Yönetiminde standartları oluşturduktan sonra 3–7 yıl içinde sevk ve idare  (Patron-Koordinatör-CEO) pozisyonuna geçmeleri ve takip eden 3–7 yıl içinde yeni finansman kaynakları oluşturarak sevk ve idareyi de yeni kadrolara devredip İlişkiler ve Vizyon Yönetimi görevini üstlenmeleri ile yeni bir işletmeyi hayata geçirmesi mümkün görülüyor. Firmada kurumlaşma hedefinin sürmesi halinde bu sürecin de 3–7 yıl içinde tamamlanarak İmaj Yönetimine geçilebilmektedir. Aşağıdaki gazete haberinde görülen Borusan A.Ş. ülkemizde kurumlaşan, KOBİ’lerin pek çok örneklerinden biridir.  Anadolu kentlerinde benzer süreçleri yaşamakta olan yüzlerce işletme olduğunu görüyoruz.

İş adamlarımızın çabalarıyla gelecek 10 yıl içinde bunlara pekçok yeni KOBİ’nin katılabileceği kanaatindeyiz. AB sürecinin getireceği çetin rekabet şartlarında ayakta kalabilmeleri de buna bağlı görülüyor.

Bu yazıda KOBİ’lerimizin rekabet avantajlarını sürdürebilmeleri için önem arz eden hususlar genel açıdan değerlendirilmiştir. Sektör ve işletme özelinde yapılması gerekenler uzman eşliğinde ve uzun süreli analiz edilmelidir. Büyük işletmelerin yönetim ve kurumlaşma prensipleri bir kaç noktada farklılık arz etmekte olup ayrı bir değerlendirme konusudur.